「私は君をちゃんと観ているよ」「社内での、部署内での君の存在価値を、私はちゃんと認めているよ」1−。
したがって部下も、自分の意見や主張、あるいは反省を、上司に対してありのまま述べようとします。
これが、ＴＧＭ文化志向企業における業績評価の「場」なのです。
これとは逆に、ＴＧＦ企業（「やっと金曜日が来た」企業）では、業績評価において、上司からは何のメッセージも発せられません。
部下の欠点や失敗を列挙し、一方的に査定を下すだけ。
時には話し合いもなく、紙切れに書かれた査定の結果だけが示されることさえあります。
業績評価もまた、上司と部下とのコミュニケーションの機会であり、大切な場であることを認識してください。
業績評価2〜各項目とそれぞれの目標をウェイトづけする次に、業績評価のテクニカルな方法について説明しましょう。
この方法は目標設定フォーマットに則って行われるので、その方法は各社各様です。
ここでは、先の「ACS」のフォーマット（きわめて一般的なものです）に準じて説明することにします。
もう一度、目標設定時に立ち戻って、個人目標がどのような項目に関して設定されるかをレビューしておきましょう。
それはジョブーディスクリプション（ＪＤ）に記載された「必須職務の内容」（所属する部署の機能・役割・目標を全うするために、ぜひとも遂行しなければならない業務）と「専門スキル（ヒューマンースキル）」（個人の能力開発・スキルアップなどにとって必要な事項）の二つに大別されます。
さらに、「必須職務の内容」が「主要業務」「2次的業務」「共通業務」に分かれるのは、先のＪＤの項で説明したとおりです。
それぞれの項目について、設定する目標の数に決まりはありませんが、「主要業務」であれば3〜5項、「2次的業務」「共通業務」ではそれぞれ2項程度が妥当でしょう。
なお、「専門スキル」については、必要と思える数だけ挙げてかまいません。
次は、それぞれの項目および各目標に対するウェイトづけをします。
「ウェイトづけ」とは、項目や目標の「重要度」の割りふりだと考えてください。
このとき、「重要度」は「％」で示し、同じ領域でのその合計が「100％」になるように配分します。
たとえば、二つの大項目である「必須職務の内容」と「専門スキル」（この二つは、同じ領域にある項目です）であれば、当然「必須職務の内容」のほうが「重要度」は高くなるでしょう。
ただし、そのウェイトづけ（重要度の配分）は、社員の経験などを勘案し、最終的には上司と部下との話し合いによって決まります。
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